První formy věrnostních programů se vyskytovaly už od pradávna na trzích, kde farmář přidal něco málo zboží navíc k nákupu svých stálých dobrých zákazníků. V moderním podání věrnostní program poprvé představila firma Sperry & Hutchinson v USA v roce 1896, a to pod názvem S&H Green Stamps („Zelené známky“). Byl velmi ambiciózní – jeho základem bylo odměňovat zákazníky nejrůznějších firem za nákup zboží nálepkami v podobě známek, které si zákazníci vylepovali do věrnostních knížek. Firma tyto známky prodávala dalším prodejcům, kteří je pak přidávali svým zákazníkům v rámci nákupu. Ti, když jich nasbírali dostatek, věrnostní knížku mohli ve výdejním místě S&H vyměnit za určité zboží. V šedesátých letech minulého století firma S&H uváděla, že zájem o její věrnostní program je tak velký, že vydává třikrát více svých nálepek, než americká pošta prodá poštovních známek!
První věrnostní program pro zákazníky aerolinií (srovnatelný s dnešními programy) představila americká firma Texas Airlines. Ta v roce 1979 začala zákazníkům evidovat počet nalétaných mil a podle toho je pak odměňovala různými dárky a bonusovými letenkami.
Dnešní podoby věrnostních programů jsou velice různorodé a liší se napříč mnoha obory. Příkladem celosvětově známého věrnostního programu je Miles& More, největší cestovatelský věrnostní program v Evropě – má přes 28 milionů členů. Zároveň je ale věrnostním programem i kartička kavárny, která každého držitele odmění za nákup devíti káv – desátou zdarma.
Věrnostní programy se dají definovat různě. Veřejnost také někdy mylně vnímá různé zákaznické výhody jako věrnostní program. Odborná literatura zaměřená na výzkum věrnostních programů navrhla pět kritérií pro plošné definování, co by věrnostní program měl splňovat. Za prvé je důležité, aby věrnostní program podporoval loajalitu. Tedy aby se vytvořil vztah mezi dodavatelem a spotřebitelem, vedoucí ke zvýšení odbytu, a tedy i tržeb. Za druhé je nutné, aby věrnostní program byl strukturovaný. Jinými slovy, aby byla nutná formální registrace spotřebitele, která umožní dodavatelům komunikaci a spravování vztahu se spotřebiteli. Za třetí je třeba, aby věrnostní program byl nastaven na dlouhodobý vztah takovým způsobem, aby nemohl být zákazníky využíván jen v dobách například velkých slev pro členy. Za čtvrté je nutné, aby program odměňoval členy za jejich loajální chování. Takové odměňování je prováděno většinou formou slev na zboží a služby, personalizovaných nabídek a/nebo formou preferenčního zacházení. Za páté – i když v neposlední řadě – je důležité, aby věrnostní program provázelo nepřetržité marketingové úsilí, které bude usměrňovat nabídku tak, aby nejlépe vyhověla požadavkům a očekávání členů.
Obecně lze říci, že se odborná literatura ohledně marketingu a jmenovitě věrnostních programů shoduje, že jsou dobrým způsobem, jak získat a udržet zákazníky. Není proto divu, že Česká pošta má také svůj věrnostní program. Ten nabízí bezplatně v podobě Zákaznické karty ČP. S ní mohou klienti pošty čerpat výhody, například slevy na vybrané poštovní služby, nemusejí vyplňovat podací lístky, mohou využívat informace o průběhu přepravy a o doručení zapsané zásilky a další. Při silné konkurenci ostatních operátorů a přepravců zásilek, zejména balíkových, se nelze divit, že Česká pošta tento program zavedla a rozvíjí ho. Je to logická odezva na postupy konkurence v tomto směru, která věrnostní programy také nabízí. Například DHL v Německu pro členy svého věrnostního programu nabízí za určitý počet nasbíraných bodů bezplatnou přepravu zásilky. Překvapující je, že americká pošta (USPS) nabízí slevy pouze pro podnikatele, ale nemá žádný v otevřených zdrojích dohledatelný věrnostní program pro soukromé uživatele. Je ale možné, že se ho brzy dočkají. Úřad generálního inspektora pro americkou poštu (USPS Office of Inspector General) totiž nechal vypracovat studii, proč mladí lidé dostatečně nevyužívají služby pošty? Ta zjistila řadu požadavků zkoumané skupiny. Mladí lidé si především přejí, aby služby pošty byly uživatelsky vstřícnější, k tomu patří například odstranění front díky zavedení samoobslužných přepážek, ale také, aby jim pošta nabídla věrnostní program. Takový, který by je odměňoval body, jež by bylo možné využít například v podobě levnějšího poštovného. Věrnostní program by pro americkou poštu byl výhodný i proto, že by vedl zákazníky k vytvoření účtů, na nichž by jim pošta představila ostatní své služby. Obecně by pro poštu zavedení věrnostního programu bylo podle zmíněné studie velmi prospěšné.
V případě České pošty je třeba uznat, že je do jisté míry napřed před některými zahraničními poštami, které nenabízejí členské výhody pro soukromé zákazníky. Nicméně, jejímu programu schází několik z výše uvedených charakteristik. Například odměňování loajálních zákazníků/členů pocitem exkluzivity a preferenčního přístupu. Ti by měli pociťovat zjevnou výhodu oproti nečlenům. Je pochopitelné, že „bezpoplatkový“ věrnostní program nemá mnoho prostoru pro nabídku více výhod než těch zmíněných. Ale kdyby vydání zákaznické karty „vyššího stupně“ bylo mírně zpoplatněno, mohlo by to vést k zavedení dalších atraktivních odměn pro zapojené členy. Česká pošta by se mohla inspirovat u známého prodejce elektroniky Alza. Ten za poplatek nabízí prémiové členství. To zahrnuje mnoho výhod, například přednostní vyřízení dotazů na zákaznické lince, a zahrnuje i službu přednostního vydání zboží na zvláštní oddělené přepážce. Nic takového státní podnik zřejmě zavést nemůže, ale třeba by mohl uvažovat, zda i on by v rámci svých služeb nemohl najít postup, kterým by „prémiové“ členy svého programu zvýhodnil tak, že by nepošilhávali po službách konkurence.
Než se však pustit do staveb vzdušných zámků, bylo by třeba se zamyslet nad možnými vylepšeními jádra služby zákazníkům, před zaváděním služeb nadstandardních. Slavný průmyslník a zakladatel automobilky Ford Motor Company Henry Ford uvádí ve své knize „Můj život a dílo“, že když je firma ve ztrátě, zdražování a půjčování si peněz není řešením. Naopak vypůjčené peníze (nebo dotace) jen umožnují další ztrátový provoz, a zdražování snižuje objem využitých služeb nebo prodaných produktů. Lidé si prostě výrobek nebo službu už nemohou dovolit, nebo je konkurence cenově výhodnější. Ford věřil, že když je jakýkoli veřejností žádaný výrobek kvalitnější a levnější než konkurence, a je vyráběn s úmyslem především sloužit, a ne pouze vytvářet zisk, dočká se zájmu a firma i zisku.
Pro účely tohoto článku, vypusťme otázku ceny (zlevnit nebo zdražit se dá později) a zaměřme se na balíkovou přepravu. S rostoucí oblibou nákupů v internetových obchodech je třeba přepravovat velké objemy zásilek zboží. Například Shoptet, pronajimatel „e-shopových řešení“ na českém a slovenském trhu uvádí, že poskytuje službu bezmála dvaceti tisícům e-shopů, které ročně obslouží 3,4 milionů nakupujících, denně dohromady vyřídí více než 200.000 objednávek, a průměrný roční obrat se blíží ke 24 miliardám Kč! Je samozřejmé, že ne všechny tyto objednávky představují výrobek, který musí být přepraven v podobě balíku. I tak jde ale o každodenní obrovské objemy zboží, které se musí přepravit, a představují tak značný objem pro jakéhokoli poštovního operátora, resp. přepravce.
Česká pošta se svými 3.822 pobočkami zdánlivě představuje nejvýhodnější síť pro podání i dodání takových zásilek. To je ale jen teoretický předpoklad. Ve skutečnosti míst podání velkých objemů zásilek je mnohem méně, zejména pokud jde o největší prodejce. Jiná situace je v oblasti dodávání, kde Česká pošta se svou hustou sítí má zdánlivou výhodu. Neuváženě zavedeným a přemrštěně ambiciózním produktem „balík do ruky“ však velmi poškodila důvěryhodnost své nabídky – a to obecně, protože opakovaně zakoušená zkušenost, kdy doručovatel místo zásilky pouze vhodil do schránky výzvu k jejímu vyzvednutí na poště, nepochybně odrazuje odesilatele od jejího využívání. Mnoho internetových obchodů přitom nepotřebuje, aby jejich zboží putovalo do všech koutů naší republiky. Stačí, aby bylo na vhodném místě, kde si ho adresát-zákazník může vyzvednout podle svých možností. Odesilatelé přitom adresátům nabízejí nejen výběr lokace (tedy kam si pro zásilku chtějí přijít), ale i delší otevírací hodiny – a v případě výdejních automatů dokonce možnost odebrat ji v jakoukoli dobu. Příkladem takového přepravce je Zásilkovna, která loni přišla na trh s automatizovaným výdejním místem, které je schopné vydat balík do deseti sekund. Oproti České poště navíc využívá spolupráce s takzvanými influencery (tedy populárními osobnostmi publikujícími na sociálních sítích, s velkým počtem sledujících) k informování mladých lidí a široké veřejnosti o svých službách.
Ale nejsou to jen adresáti zásilek, kteří k České poště mají připomínky, jsou to i sami odesilatelé. Proti všem předpokladům se totiž ukazuje, že Česká pošta není připravena vstřícně obsluhovat všechny zákazníky. Mnozí odesilatelé zboží z internetových prodejen se setkávají s nepříjemným chováním vůči nim na České poště. Pracovníci na přepážkách jsou na ně nepříjemní, protože prý podávají velký počet zásilek, zejména pokud jsou vyplaceny poštovními známkami. Je až neuvěřitelné, že podnik potýkající se s upadajícím zájmem o své přepravní služby je negativní vůči lidem, kteří mu přinášejí obchodní příležitosti. Nejde přitom o nahodilé chování jedinců, ale o obecný postoj České pošty, která takové chování přehlíží nebo trpí. A právě tady by mohl pomoci vhodně upravený věrnostní program, který by „velkým“ podavatelům zásilek umožnil obsloužení na oddělené poštovní přepážce, obsazené poučeným personálem. I taková zdánlivá maličkost – pocit komfortu a přednostního přístupu – totiž může být rozhodujícím momentem ve fázi úvahy, kterého přepravce bude určitý prodejce v budoucnu využívat.
Filip Beneš
Autor je doktorandem na VŠE v Praze